商業思維 2023/01/06

【專家觀點】大批員工赴美會掏空台積電嗎?重點在對公司的影響有多大!

2022 年 12 月台積電美國新工廠風光完成移機典禮,一班班包機載著台灣工程師攜家帶眷赴美的景象,看在台灣社會眼裡,觸發對人才外流的憂心。其實,問題不在外派的總數量,而是每次外派數量對公司的影響。公司如果能快速培養出人才,就不會有掏空公司的疑慮。

陳伯陽
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台積電外派員工赴美,會不會人才外流、影響總公司的績效?外界專家們多慮了!問題不在赴美員工數量,而是每次員工外派出去對公司的影響,公司如果能快速地培養出人才,就不會有掏空公司的疑慮。

外派員工是人才外流嗎?

2022 年 12 月台積電美國新工廠風光完成移機典禮,一班班包機載著台灣工程師攜家帶眷赴美的景象,看在台灣社會眼裡,觸發對人才外流的憂心。

從台積電決定到美國亞利桑那州設廠後,幾個月來就有多位專家撰文探討資金、技術甚至人才外流的後遺症。這些後遺症真的如媒體所描述的那樣嗎?或是這些專家因為對半導體業,尤其對台積電的管理模式不熟悉,所以才有「彼之蜜糖,吾之毒藥」的疑慮呢?

我有幾個親朋好友是熱衷股市的小股民,常透過 LINE 轉發這樣的消息給我,詢問我的看法。因為我在台積電工作多年,現在擔任企管顧問,聚焦在移植台積電的管理方法到其他的企業。

這些親友們認為,我會比一般的員工更理解某些管理系統,不然怎麼能去輔導其他企業一步步學習台積電的管理精髓。

我感謝他們對我專業的認同,也有這方面的自信,如果談到人才競爭力的問題,我因為熟悉台積電的管理方式並負責多年的培訓工作,肯定比那些專家更熟悉台積電的底氣,更了解劉德音董事長為何會說:「不存在人才外流的問題」。

問題不在外派總數量,而是人才培養速度

劉董事長說:「大家在報紙上看到台積電派五百位工程師過去,但我們在台灣有五萬多位工程師。」言下之意是外派人員佔全體工程師的比例很低。

此言一出,一些專家就聚焦在討論外派人數,自行推估到一千人,未來可能增至兩千人。甚至連其家人都算入,認為這些家庭移居美國,未來返台機率不高,對少子化的台灣是重大損失。

其實問題不在外派的總數量,而是每次外派數量對公司的影響。公司如果能快速培養出人才,就不會有掏空公司的疑慮。

至於家庭移居美國的問題,就更顯得白操心。姑且不論這些台幹將來返台機率高不高,光科技業員工這些年把妻兒送出國讀書甚至置產的人數可能就不低於各企業海外分公司的台籍員工人數。差別只是台積電外派員工可以順利拿綠卡,其他員工要自己想辦法。

外界對台積電的真正實力、管理系統的運作方式知之甚少,在外派工程師的人數是否會影響台灣總部績效這件事情上,就明顯的看出外界專家們是用自己的經驗去猜測台積電的情況,因此至少在兩件事上有理解上的差異。

第一,是對於外派人員須具備哪些能力的理解;第二,是這樣的外派人員需要多久的養成時間?

公司制度化的程度,影響外派人員的能力要求

員工遠離公司大本營去外地工作,最大的能力挑戰是,在需要迅速決策的時候,能做出不脫離公司政策和高層主管意圖的決定。

這些事情通常跟當地人有關,例如跟當地政府官員的接觸,或處理突發的衝突事件時,外派的高層主管常沒有機會請示總部,當下的情況逼著他需要馬上承諾一些事情;除高階主管外,中階或基層主管也會面臨這樣的情況。

如果企業本身制度化不足,很多的事情是靠揣摩上級想法而臨場應變,那派出的人員通常都是屬於較能體會上級思想的人,也就是所謂國王的人馬或是資深的員工。

如果制度化很充分,人治的色彩不高,當分公司遇到問題時,有公司的規定能遵循處理,就不需要特地去挑選跟主管親近或資深的外派人選。

如果企業在外派員工前能事先調查,或依照別人的經驗,提前準備適合當地的管理規定,並對外派人員進行各種情境的訓練,這些人員在當地的管理就愈沒有意外狀況。

事實上,許多外派人員的經驗是,公司的制度化會影響當地人如何運作一些事件。愈人治的公司,表示談判的空間愈大,所以愈難收拾。

我當年在上海參與過台商的聚會,就發現台積電的幹部年齡常比其他台商的幹部小十幾歲。有次聊天,有位台商的幹部說:「你們很幸運,公司寧可花錢依當地規定辦事,就像走大馬路。而我們常被總部要求去跑關係,看看有沒有小路可走。」

因此,台積電可以派社會經驗較少的年輕台幹,其他台商就很難。

快速養成人才是台積電隱藏的實力

外派人員除了社會經驗外,還需要熟練的崗位操作能力來培訓新人和專家級的軟實力來獨當一面。例如團隊合作、問題解決、溝通協調等。這種成熟的工程師和主管需要多少時間來養成?外界很少注意到台積電這項隱藏的實力。

我在接受人資小學堂的「講師 INSIGHT」節目和商益「聽進理投」Podcast 節目(1/19 上架)訪問時,就針對台積電培養人才的實力,用最實際的例子來說明。

台積電從 1987 年創立後,到 1990 年時只有一廠跟二廠,以及相關的行政支援單位。但是 1995 年到 2000 年間,短短六年就新增了七個廠並支援世界先進積體電路公司,其中包含了遠離竹科大本營,位居南科甚至美國華盛頓州的工廠。

試問,有多少企業能夠如此快速的培養出大量可以外派獨當一面的人才?1995  年的台積電就有這樣高效的培訓系統,何況現在有更進步的培訓中心和培訓方式,透過各種科技設備,能更縮短基層人員和幹部的養成時間。

半導體產業的競爭,不是比誰蓋的廠房先進,而是誰能快速培養高品質的人才!

台積電從 1995 年後就不斷在各地增建廠房,大量人才的外派是常態,差別只是竹科、中科、南科、大陸或美國、日本公司等。公司內各單位早就習慣預先培養人才,隨時滿足擴充組織或突發人員大量需求的狀況。

正所謂「天上掉金塊,也要有本事去撿」,台積電敢採用規模化生產的策略,一方面擴廠腳步不停,蓋廠速度愈來愈快,損益平衡的時間愈來愈短,就是有各階層人才都不虞匱乏的充分準備。

我在《培養員工核心能力的祕訣:台積電TQM專案的培訓實驗》這本書中,就描述了台積電「快速、大量、高品質」培養員工的作法。也就是說,「好的培訓方式讓企業人才輩出」。

如果把工程師當成珍貴的血液,當身體的造血功能很強時,根本不用擔心血液的小規模流失,不需害怕捐血或進行戶外活動。

所以目前半導體產業的競爭,不是比誰蓋的廠房先進,或是誰得到政府的支持多,說穿了,就是各階層人才供給量的競爭。

核稿編輯:陳涵書

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