營運管理
2022/11/24

【商益書摘】公司至少有25%員工不適任!出現「這些情況」,請勇敢FIRE人

你團隊中的每個人都在以自己需要的速度成長嗎?鮮少有人會在工作時表現得極為差勁,但許多人在工作時的表現其實也不合格。本篇書摘討論評估團隊成員是否適任的方法,例如什麼是工作的「量」跟「質」,員工出現哪些跡象時主管就要留意了。

商益書摘
Photo Credit:時報出版

本文內容出自時報出版《領導者的試煉:600位執行長的智慧與教訓,最務實也最殘酷的七堂管理課》(The CEO Test: Master the Challenges That Make or Break All Leaders),本書由亞當.布萊安特(Adam Bryant)、凱文.沙爾(Kevin Sharer)合著。

我們在輔導資深領導人時,會要求他們描述自己管理的團隊成員的表現。他們的回答通常會是:「他們很棒。人很好。很忠誠。很認真。」接著,我們會指出,他們描述的都是籠統的特質,並沒有回答到問題中關於績效表現的部分──他們的目標是什麼?每位成員的表現如何?

於是,他們會開始更深入地談論每位團隊成員的狀況,並和我們討論這些成員的優勢與缺點,然後,他們通常會沉默片刻,接著才勉強承認:「或許我的團隊沒有我本來以為的那麼優秀。」

就某種程度上來說,領導人對團隊成員的忠誠心態是可以理解且值得讚賞的。領導人在僱用這些成員時,等於是把賭注押在他們身上(而且每位領導人通常都深信自己很有看人的眼光)。

高強度的工作,通常會讓領導團隊中的成員花很多時間相處,甚至超過他們與家人相處的時間,因此,團隊內部會形成高強度的連結。他們一起經歷過高潮與低潮,所以能深入了解同事的性格。

此外,解僱團隊中的成員,也可能會為領導人帶來危機。其他團隊成員會作何反應?新僱用的繼任成員會不會在蜜月期結束後製造出新的挑戰?

領導人往往會因此開始陷入容忍績效不佳的滑坡。他們會想出一套說辭,解釋自己為什麼無法在對成員有疑慮時採取行動,反而要像容忍煩人的親戚那樣,決定繼續運用手上現有的團隊成員。

「我常看到的一個問題是,執行長把某些人留在職位上太久,或是沒有把正確的人安排在正確的職位上。」CCMP 資本的董事長葛瑞格.布藍諾門說,「人們總是非常不願意改變。在我見過的團隊中,真正傑出的執行長與管理團隊,通常會比較心甘情願地逐步改變自己,也比較願意接受改變。」

你會發現,即使是在非常優秀的公司裡,真正適得其所的員工也只占 75%。而在狀況非常糟的公司裡,真正適得其所的員工可能只有 25%。──葛瑞格.布藍諾門,CCMP資本董事長

誰該留任?誰該離職?有時候,這種決定很簡單。在面對團隊中真正傑出的人才時,你最大的擔憂通常是他們會在多久之後被挖角,所以,你應該要確保他們持續接受新挑戰和賞識。你不該容忍那些什麼事都反對的人,他們時時刻刻都能找出理由,指出某個想法很糟糕或行不通。

還有,那些認為老闆所說的每句話都棒透了的「點頭族」,也不該在團隊中久留。有些人的才智就是不足以勝任工作,有些人則會對團隊的互動關係帶來負面影響。另有一些慣用消極攻勢的人,會在會議上許下承諾,之後卻不按計畫行事。如果你不解僱團隊中的害群之馬,其他人對你這位領導人的尊敬度將會逐漸下降;當你終於解僱這些人之後,他們則會訝異你為何拖這麼久才做出決定。

在決定人才去留時,最棘手的往往是那些處在臨界值上的人,他們符合許多團隊需要的特質,但身為領導人的你卻有些疑慮。在決定是否要把這些人留在團隊裡時,你該依循哪些架構呢?

其中一個方法是,用你的直覺回答下列這個問題:「如果你的團隊中,所有職位都突然出現空缺,你會重新僱用哪些成員?」或者,你可以考慮以下這些領導人使用的方法,測試你的團隊具有哪些人才優勢。

安泰人壽的前執行長羅恩.威廉斯會使用「前視雷達」(forward radar)能力來評估團隊成員,這指的是,成員是否了解自己需要什麼樣的進步,才能協助公司執行成長策略。

「你團隊中的每個人都在以自己需要的速度成長嗎?每個人都在以 15% 的程度逐漸進步嗎?有些人可能會覺得:『只要我繼續做現在在做的事,就不會有事。』」威廉斯說,「但現今這個世界正以非常急遽的速度變得更具挑戰性。你的商業規模將愈來愈大,科技將變得愈來愈複雜。你必須掌握這些改變,你永遠都不能停下腳步。你會發現有些人的能力不會隨著公司的複雜程度提高而進步,他們的『前視雷達』範圍只會變得愈來愈小。」

軟體公司好雲(BetterCloud)的執行長大衛.波利提斯(David Politis)會從三個跡象來判斷,哪些團隊成員還沒準備好面對下一個階段的成長:

其中一個最明顯的跡象是,我反覆在他們負責的業務中看出他們沒看見的事物。如果每次他們的分內工作出了問題時,發現的人都是我、而不是他們,那對我來說,絕對是個很嚴重的警訊。

我遇過這種狀況好幾次。此外,我也遇過不少人因為對自身能力沒自信,所以不願意聘僱可能會取代他們的團隊。你永遠都應該僱用能力比你優秀的人。但對於一些人來說,由於對自己缺乏信心,所以他們會擔心僱用能力更強的人,將使他們自己及其職位受到威脅。

另一個跡象則是,當你在為明年度做計畫時,有些人會要求把自己的團隊規模擴大一倍,而有些人則只要求多增加一位成員。他們無法預想接下來的成長階段與可能性。

迪士尼互動媒體集團(Disney Interactive Media Group)前財務長布魯斯.高登(Bruce Gordon)建議,領導人要在團隊中使用「黃金時代」測試:

有時候,做出與直屬員工相關的決定,是一件非常困難的事。鮮少有人會在工作時表現得極為差勁,但許多人在工作時的表現其實也不合格。人們總是難以開口告訴員工:你是個很棒的人,工作能力也很不錯,但你在策略與營運上的水準沒有達到我的需求。

這不是一個以「量」為基準的決定,而是一個以「質」為基準的決定。這對許多人來說,都是非常困難的一件事,我在擔任主管時,也同樣覺得很困難。我有時會用領導團隊的「黃金時代」這個基準點來判斷,我是否有僱用到最好的人才。

我在迪士尼工作的三十年間,只遇過三次黃金時代,每次都持續了大約兩到三年。在那之後,有些人會獲得升職。在黃金時代裡,團隊中的每個人不但對策略、目標與價值觀都有共識,而且他們的能力也非常優秀。

黃金時代最棒的一件事,就是那段期間非常愉快。當你處於黃金時代,成員之間能相得益彰。因此,你要做的試驗是:「這個人能不能讓我創造出黃金時代?」接著,你就可以開始討論更換或不更換團隊中某個成員,會帶來什麼風險。

負責設立績效標準的不只是領導人而已。團隊可以一起發展出一套標準來評估團隊中每位成員的績效,藉此定義什麼是優秀的工作表現。凱文成為安進藥品的執行長後不久,就執行了類似的計畫。

他在安進藥品召集了領導團隊進行異地會議,花了四小時初步討論屬於他們自己的指南。接著,他把草稿傳給公司中位階較高的前一百位主管閱讀,讓他們參與制定的流程,如此一來,他們才會覺得這份文件也屬於他們。

經過詳盡的編輯過程後,他們列出了安進藥品領導團隊中的每位高階主管都應該遵循的行為準則:

▍開創新計畫

• 把商業策略轉變成挑戰、可執行的目標以及計畫

• 運用目標與任務激勵他人

• 保持前進的方向,謹慎地平衡宏觀與日常工作的問題

• 深入了解公司內外的工作環境,據此發展出精闢的策略

▍發展最好的團隊

• 招募與留下高績效員工,為關鍵職位培育繼任者

• 打造具有高多元性與高自主性的團隊

• 持續提供具有建設性的誠實反饋

▍取得成果

• 始終如一地實現符合安進藥品價值觀的成果

• 建立高績效標準,使用可衡量的目標來追蹤進度,持續提高績效與期望的標準

• 清楚地溝通各個事件的預期狀況、當責對象與負責對象,藉此把組織的焦點放在具高影響力的活動上

• 定期執行基於現實狀況、以結果為導向的行動檢討,並迅速修正措施

▍模範

• 實踐安進藥品的價值觀,並期許其他人也是如此

• 展現出自我覺知,追求自我進步

• 在工作上拿出你的專業表現

• 提倡改變與創新的機會

• 培養適當冒險的勇氣與判斷力

 

責任編輯:陳涵書  
 

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原始出處:
《領導者的試煉:600位執行長的智慧與教訓,最務實也最殘酷的七堂管理課》

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商業思維
2022/11/18
Brand Studio

【聽進理投】做到淨零碳排同時達成創新轉型,零碳大學校長楊聲勇這樣說

世界各國都在往「2050,淨零碳排」的目標前進時,台灣的中小企業該怎麼面對這項挑戰?永續經營與獲利不必二選一,零碳大學教你轉換商業思維,創造新價值,找到自己創新轉型的位子!

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綠色經濟是目前的國際趨勢,各國政府與企業都在研究該如何在現有的經濟條件中,找到與氣候環境共存的方式。目前,全球約有 130 個國家已宣示於西元 2050 年,達到「淨零碳排」的目標,歐盟更為推行綠色經濟相關政策的重要組織之一。但要從過去的商業模式裡轉換為綠色經濟,實屬不易。這次,邀請零碳大學的校長楊聲勇楊教授,來跟我們聊聊台灣中小企業在這波趨勢的挑戰與機會點。

零碳大學是什麼?幫助中小企業的共學平台

零碳大學隸屬於臺灣數位企業總會,擁有經營中小企業二代的接班與轉型的經驗,隨著社會發展,零碳大學延續「協助中小企業數位轉型」的服務,在「淨零碳排」的議題上施力,將商業系統與低碳排放高度相關的部分結合,讓企業可以最對短時間內瞭解電力與資源的使用狀態,推動所謂的「雙軸轉型」:數位轉型與零碳轉型的結合體。楊教授直言,數位轉型與零碳轉型各別有短期與長期的概念。短期來看,數位轉型是企業轉骨的必經過程,而零碳轉型則是在長遠發展具重要地位。

從邊境碳稅的發展,到中小企業的挑戰

說起減碳,不得不提到歐盟。歐盟是最早做減碳的世界組織,但在推動過程中,歐盟發現單憑一己之力,是無法真正產生影響力的,甚至反而導致自己的競爭力下降。因此,歐盟開始對進出口的國家進行適度比較,以同產業上的減碳比重差距,做為碳費的收費標準,此即為「邊境碳稅」。

楊教授說,由此及彼,在台灣,如台積電即是很早就受到國際組織規範影響的企業,因為台積電在世界各地都有供應鏈的發展。相較而言,台灣中小企業的衝擊則不會那麼快,一般來說,會以「法規驅動」、「品牌/供應鏈驅動」、「自主共好驅動」為中小企業投入綠色經驗的主要動機。

其中佔最大多數的,是品牌方的供應鏈驅動。能源問題是碳排重要的議題,零碳大學發現,台灣中小企業有三缺:缺資源、缺人才、缺技術。為此,零碳大學期望能建立一個三合一的數位盤查方案,包含碳盤查、碳定價、碳中和,藉由共學共創的過程,協助中小企業即使是在資源不足的狀態下,也能面對國際趨勢所帶來的挑戰。

零碳大學的數位盤查解決方案

承襲之前的經驗,零碳大學以「共學平台」為使命,將學習的成果放眼在「對企業主碳盤查的結果上」,並且在能源、溫室氣體、碳足跡等重要議題上,聘雇邀請業師級的顧問團,請這些專家分享,讓學員有能力在半年內,提出針對自己的公司 2050 年達到淨零碳排的策略藍圖,在自己的產業上,做好碳中和。

楊教授説,零碳大學協助中小企業做好碳盤查、符合各項 ISO 標準等必要措施,就算法規在變,但邏輯一致。零碳大學結合各項資源,邀請學員利用「迭代」的方式去做。從 1.0 到 3.0 不斷更新不同個案,由不同公司的學員進行分享。

減碳先行者的優勢,在於商業思維的調整

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商益總編李柏鋒問到,那麼這些超前部署的「減碳先行者」,有什麼優勢嗎?楊教授從再生能源的成本開始分析,越早投入,成本越低。另外,在中小企業也好、大企業也好,「CI 碳智慧」是不得不去觸碰與瞭解的話題。舉凡碳盤查、減碳、買碳權,這些把碳「貨幣化」的發展,已經成為事實。

長年以出口貿易為主的台灣,受到國際影響開始減碳。長久下來,綜觀社會的發展與民生消費力息息相關,企業若想要做大,在行銷的同時,也需要顧及社會責任,這就是近年來如 ESG 會如此火熱的原因。當各個企業顧及到社會發展,自家企業才能與社會共好。

過去,台灣企業很少將外部成本內部化,但隨著氣候變遷,產生經濟不確定性越來越高,如何正視永續並在獲利上取得平衡,是所有企業都在學習的事。中小企業在台灣佔 98% 以上,是台灣的中堅份子,面對挑戰,楊教授認為只有大家一起共學、分享資源,才有可能化危機為轉機。

開始的第一步,即是碳盤查,當企業透過碳盤查如智慧電表,只要瞭解碳相關的排放並衡量,就能管理並發展策略優化;很多國家認為 2050 年是淨零排放的目標,零碳大學確認為這是手段,最終目標是「創新轉型」—— 在此過程中,台灣的中小企業盤點生產流程、營業模式、獲利策略,找到創新的機會點進一步轉型,使企業更有競爭力。

新時代,需要新的商業思維!拋棄過去的成本思維吧!

時代變遷,過去的「製造成本思維」已受到挑戰,在新環境,除了優化,更要思考商業模式的轉換:有沒有更創新的獲利模式?看向國際案例,不論是特斯拉、蘋果還是麥當勞等國際企業,都在找出不同的獲利點,讓現金流可以永續產生。

中小企業若能在此次國際潮流中,順應風勢調整好商業模式,未來面對客戶將更有啓發性。你可以以為自己只是在做螺絲,但也可以思考這顆螺絲的更多可能性。台灣的技術領先不容質疑,然而接下來該如何在商業思維上創造價值,會是未來整個台灣,也是零碳大學協助中小企業持續努力的方向。

 

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