Y Combinator：新創公司如何在景氣不佳時活下去？
矽谷創投 Y Combinator 給新創公司在大環境不佳時仍能活下去的生存指南。
矽谷創投 Y Combinator 近期流出一封給新創公司的內部信，指出最近總經局勢不佳，新創公司有哪些生存指南。Michael Seibel 與 Dalton Caldwell 也在 Y Combinator 的Youtube 頻道對談，給予新創公司在大環境不佳時仍能活下去的建議。
什麼是 default alive 跟 default dead？
default dead 是指如果不再募資，公司就會倒閉。反之，default alive 是如果不募資，公司依然能運行。但 default alive 跟獲利不一樣，獲利是指公司的帳戶水位持續上升，但是default alive 是說，也許公司沒有正現金流，但是公司持續成長，能在戶頭歸零之前開始獲利。
新創公司創辦人可以參考「新創成長計算機」，使用者可調整每年、每月、每週的支出與收入，估計此期間的成長率，就能估算出公司將在第幾年開始獲利。
為什麼優秀的新創也會失敗？
錢燒光，公司就會倒，但為什麼許多創辦人會忽略這麼簡單的算數呢？這是因為創辦人很難承認公司也會有弱點，他在團隊與投資人面前必須展現一定能募資成功的自信，但不見得每一輪募資都會成功。
老闆對自己的產品有信心，認為能在未來幾輪的募資脫穎而出，但是總有些不可控的因素，例如「大環境」、「利率」、「無法控制的投資人」等等。當新創募資不如預期，錢燒完了，公司也倒了。因此，為了活下去，一定要多想幾條路。
新創公司要為自己保留容錯空間，因為我們太常在媒體上看到成功的案例，但失敗的案例卻很少被報導。如果募資失敗了，但公司還能活下去（default alive），那也行。最怕的是把資金抓得很緊，公司只有 3 個月的 runway（生命週期，runway 跑完就表示錢燒光了），倘若募資失敗公司也完蛋了。
新創公司的氣勢會影響募資的成敗
新創公司的自信會對募資的結果有正向或反向的加成效應。當新創公司經營得很好，前景也不錯，公司有信心又有氣勢，就不會表現出「拜託你給我錢」的態度。再者，公司經營順利、有發展潛力，很多投資人感興趣，他們彼此之間也會產生競爭心態，投資態度會非常積極。這就是正面的槓桿加成。
相對的，如果公司的資金快燒完了，如果沒拿到這輪募資就慘了，這種 default dead 的公司，其實投資人一眼就能判斷出來。
很多新創公司在 Pitch 的時候，會談營收、成長率、招募計畫，連投資人也會過度看重這些數據，尤其是景氣好的時候。但燒錢率（burn rate）、留存率（retention），這些反而是公司能否繼續存活的關鍵。
新創公司該聽從投資人的主意嗎？
有些投資人會鼓勵新創公司盡快燒錢換得高速成長，有些公司確實衝上雲端了（例如Uber），但也有人失控撞上山壁。有些創辦人會把投資人當老闆，但完全順從投資人的意見，反而會讓公司更快撞牆。能不能好好善用資源，時機比錢更重要。
此外，要燒錢換得成長，千萬不要把錢花在奇怪的地方，例如疫情期間就不要租辦公室，「你要很努力，才能把錢花在對的地方。」
新創不要光拚成長而忽略 Runway
Michael Seibel 在輔導新創時常講：公司創立初期謹慎支出，有盈餘之後就把錢花在讓公司成長的事情上，但創辦人會忽略這件事，常常在只剩下 3～6個月的 runway 時才來求救，但都為時已晚。如果在還有 12-18 個月的runway時就趕快求救，公司還可能找到方法存活。
但是，許多新創公司不夠機警，只是拚了命的想要成長，卻沒有及早覺察公司還剩多少 runway。等到公司快要不行了，也不要肖想有人會收購，畢竟誰喜歡花錢買麻煩？Dalton Caldwell 說：「還有 12～18 個月 runway 的公司，能獲得收購的機會也比 3～6 個月 runway 的公司高。」
發現自己快 default dead 的時候，你該怎麼辦？
第一，刪減人力。人力是很昂貴的，新創常常過度招募，在人力上的支出過多了。誰都不樂見裁員，所以在初期不要製造問題徒增未來的煩惱。
第二，刪減廣告。常看到新創花在廣告上的錢沒有足夠的成效。有些公司認為廣告支出能帶來成長率，公司有成長才有機會成功募資或被收購。但是你的 runway 越來越短都快撞牆了，這時候就更不該緊踩油門衝成長率。
不要不接受公司沒有成長這件事，雖然沒下廣告成長漸緩，也許你擔心別人的眼光，但說實在的，你把錢省下來能讓公司能活久一點，這樣不是更好嗎？
另外，有的公司發現錢不太夠了，想提高產品價格增加營收來損益兩平，但提高售價也意味著用戶的數量會減少。
寧願讓公司活久一點也不要破產
依美國的法規，破產將會在個人的信用紀錄上註記 7 年，所以寧願讓公司活久一點也不要破產。在刪減支出、讓公司能多存活的 1～2 年之間，創辦人可以嘗試開發更符合市場需求的產品。
Michael Seibel 舉自己與團隊創辦的 Twitch 為例，當時募資了 700～800 萬美元，每月 75 萬美元的營收，但同時每月有上百萬的支出，runway 眼看就要沒了。Twitch 接下來只剩三條路：兩個月後把錢燒光，試圖損益兩平，或是想辦法獲利。
Michael Seibel 的團隊開始刪減支出，例如資遣員工，改變營運的策略，在瀕臨倒閉的半年內，逐步從虧損走向損益兩平，後來每月能獲利 120 萬美元，Twitch終於活了下來。這是 Michael Seibel 深刻感受到不需要去求投資人的感覺。
Dalton Caldwell 也補充，不要認為一定要花掉投資人給的錢才算有執行率，雖然有些合約會要求新創要有多少的燒錢率，但是創辦人在花錢這件事上一定要小心。
重點整理
- 要蓬勃發展的前提是先活下去。有時新創可以在募資後的 1～2 年間推出市場喜愛的商品，有時可能事與願違，但活下去是重點。
- 在整體市場看壞的時候，會讓 runway 變短的事情不要輕易嘗試（例如聽從投資人「多花錢換取成長」的建議）。
- 創辦人要警醒，仔細注意能讓公司存活的數據，不要把這個責任丟給董事會、 CFO 或投資人。
核稿編輯：李柏鋒
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原始出處：
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