商業思維 2023/01/17

【專家觀點】赴美設廠的台積電為什麼不怕人才外流?分析:不是天才員工自己走到終點就可以

人才的挖角是企業間的常態,台積電赴美前是否評估過這個風險?公司又能承受多大的人才流失打擊?事實上,當管理系統發揮穩定作用,公司的產品和服務就不會受到挖角風波影響。

陳伯陽
Photo Credit:Getty Images

人才的挖角是企業間的常態,台積電赴美前是否評估過這個風險?是無知者無畏或是早有應對方案?台積電又能承受多大的人才流失打擊?

赴美設廠的台積電是否考慮過挖角問題?

在台積電大批員工赴美的報導中,某些知名分析師質疑台積電將會面臨當地科技公司的挖角競爭,員工可能合約期滿往更高薪的美國企業轉職;台灣的台積電極可能會變「職訓補習班」是「幫美國英特爾公司育才」,是為了眼前利益培養未來對手,給自己造成威脅,也連帶降低矽盾對台灣國防能力的幫助。

這些專家的擔心不是庸人自擾,而是確實可能會發生的問題。因為人才的挖角、員工的跳槽是企業間的常態,台積電赴美前是否評估過這個風險?是無知者無畏或是早有應對方案?台積電又能承受多大的人才流失打擊?

這個議題可以分成兩個問題,台積電能承受的人員損失底線是多少人?挖角過去的員工能對台積電產生什麼威脅?

早在 20 多年前,台積電就經歷被大規模挖角的事件

第一個問題我不知道目前台積電的評估結果,能承受的人員損失底線是多少人?但是以我在台積電曾經歷過的挖角事件為例,即使競爭對手一次挖角上百名在職的員工,對台積電競爭力的影響,我估計還是不大的。

2000 年時台積電曾遭受中芯國際公司大規模的挖角行動。上海中芯國際集成電路製造有限公司是由來自台灣,被稱為「中國半導體教父」的張汝京先生在 2000 年 4 月所創立,集聚大陸政府對半導體產業發展的重大期望和支持。

台積電當時還沒有員工跳槽的法律約束,結果中芯國際公司憑藉創辦人張汝京先生在台灣的威望和魅力,以及非常優渥的薪資條件,極短時間就帶走了台積電上百位的員工。各個廠,各部門,各層級都有人員在當年離職或後面的幾年陸續離職,尤其是新併購的八廠,主管和工程師更是大規模的投奔老東家張汝京先生,各廠累積的總人數高達數百位,佔全公司資深員工人數很高的比例。

當時台積電風聲鶴唳,看到有人聚在一起講話,或相約吃飯,就免不了猜測這些人私下在串聯。公司應對方式是立即將資深工程師晉升成副理,副理晉升成經理,並且擴大招人,在各單位穩住陣腳,同時進行營運風險的盤點,趕緊找出隱患,擬定各種應對方案。

我所服務的單位是 TQM 專案,負責 ISO 9001 的稽核,因為擔心人員離職對公司營運的影響,所以對各廠實施了頻率很高、檢查項目很嚴密的稽核活動,就怕新接手的員工沒做好工作,影響了產品和各流程的品質。

管理系統發揮穩定作用,產品和服務就不受挖角風波影響

這場挖角的風波在台積電跟每個員工簽訂保密協議和實施競業條款後,才逐漸地平息下來。我當時從 TQM 專案的稽核報告、監控生產線生產品質的統計製程管制(SPC)報表和客戶滿意度調查月報,看不到有任何的異常波動。可見面對挖角風波,員工或許心情浮動,但管理系統發揮穩定的作用,對客戶的產品和服務沒有產生影響。

台積電的實力在那幾年不僅沒有動搖,反而趁員工都有危機感,進行了體質強化和風險管理的活動。例如引進大量資訊系統,把各流程再度精實,用更少的人力來完成任務。

人資部門擴大多能工制度,讓各單位員工學習更多跨崗位技能,並強化代理人制度,以免某崗位員工突然離職,造成工作銜接問題;資料中心和研發單位合作,重新整理規範各種機密文件的交接整合,以及後續全公司鋪天蓋地展開的機密管制活動,防止公司機密外流。

員工被挖角對台積電影響有限,繁複製程需各部門合作,不能單靠精英部隊

第二個問題是挖角過去的員工能對台積電產生什麼威脅?從中芯國際公司挖角事件中發現,即使有些工程師偷取到生產機密,對整個半導體複雜的製程也沒多大作用,尤其後來台積電對此提出侵權的訴訟,讓競爭對手不敢使用這些偷來的機密。

所以當時被挖角到中芯國際公司的台籍員工大多是扮演培訓新人的任務,他們的貢獻程度取決於培訓系統的績效。幸好,前一篇文章我就提到台積電的培訓系統非常高效,其他競爭對手尚無可匹敵。

即使少數員工被組成專案小組攻堅某個技術問題,就像戰場上的特種部隊一樣,他們只能取得小局面的優勢,對大局沒有影響。例如某公司雖然宣稱在某技術上有所突破,或是開發了某項新產品,但最後未必能替公司帶來獲利。

這是以大陸的公司為例,但是換成美國公司來挖角,他們應用員工的方式不同,是否會有不一樣的結果?我不排除這個可能,但是半導體製造業需要大量人才,而培養人才不是簡單的事。

張忠謀先生曾指出:「美國擁有大批的半導體設計人才,但相對的在半導體製造人才方面出現不足」,所以挖角來的員工對欠缺大量製造人才的美國企業,如滄海一粟起不了太大作用。

例如媒體報導當前台積電遠超越對手製程良率的 2、3 奈米產品,牽涉到的繁複製程環節,有時可多達 1,000 道步驟。光要找出各細節中的問題,就需要眾多部門的通力合作來進行良率改善。這需要大量高品質的工作人員,不是少數人能完成的。

高階主管只能指出方向,無法彎道超車

如果是高階主管或天才型員工的跳槽又會產生什麼影響?其實也不用太擔心。因為他們的作用是幫企業找到發展的方向,但策略的實施也是靠基層人員高效的表現來達成預期的目標。

他們就像帶領探險隊去探索未知的大陸,可以決定或建議選擇陸路或海路,選了之後,還可以協助找到最適合的路線或航線。他們的見識可以讓探險隊少走冤枉路,減少路程的風險和虛工。

高階主管可以走在隊伍前面激勵士氣,天才型員工可以找到便利的方法,但是,他們沒有辦法代替團隊去克服中間千山萬水、巨浪滔天的困難。這是一種「一個也不能掉隊」的概念,不是他們自己能走到終點就可以了。

半導體業的績效是靠一步步紮紮實實完成的,不要去想一步登天的事。例如前台積電研發副總梁孟松先生跳槽中芯國際後,幫忙中芯國際取得多項技術突破,卻也感嘆的直言,「在晶片製造業方面,不存在所謂的彎道超車和跳躍式前進。」除非台積電停止腳步,否則面對台積電領先十幾年的發展進程,不是一朝一夕就能追上的。

替台積電擔憂時,不妨思考台灣企業的人力資源防災計畫

除了惡性的挖角行為不足取外,企業間人才的流動本來就是件正常的事。在美國矽谷、在台灣各科學園區,或國內外企業間,主管部屬或學長學弟呼朋引伴集體跳槽的消息常有所聞,已經是企業日常經營面臨的挑戰。台積電不能因為害怕員工被挖角,或是考慮員工的去向,就因噎廢食的自縛手腳不敢走出國門。

台積電的風險管理工作不是只有規劃硬體設備的避險方案,在人力資源上也有各種防災的計畫。因為會影響企業績效的不只是員工被挖角,還包括罷工、戰亂和這幾年大家印象深刻的疫情應對措施。所以外界所擔心的人才挖角問題,都是台積電設廠的評估項目之一,並且有妥當的因應方案。

外界在替台積電擔憂之時,不妨也思考台灣企業如何進行人力資源風險管理的問題;企業不能把希望都放在全面智能化,用機器人取代人類的策略上,永遠要問自己,企業能容忍多少員工的損失仍不影響公司的實力?

核稿編輯:陳涵書

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